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我的管理 Lesson One——《卓有成效的管理者》

1. 心智成长 barbra 915浏览 0评论

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今天,拜读完了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》。读这部书,初衷并不是想从这部书当中学习什么技巧性的东西,而是想了解一下一个管理者的心态到底是怎样的。现在看来,一举两得。

首先,德鲁克说服我们相信:卓有成效是可以学会的,这无关智商,只要你想成为并付诸实践,就一定能跻身卓有成效的管理者行列。但是,管理者必备的品质也是十分严苛的:专业、决心和目标。

第二章中,德鲁克向我们讲述了管理者应该要掌握好自己的时间,亦即:作为管理者,你应该确切的知道自己时间的流向,对时间进行合理利用,把时间用于解决重要的事项上,而非纠缠于鸡毛蒜皮的小事当中。用当下GTD中比较新潮的话说,就是:将自己的精力用于吃掉那只最大的青蛙上。

第三章,德鲁克将重点落在管理者的自省当中,要求人们反思:我能贡献什么,这也是在强调管理者和组织之间的关系。管理者想要做到卓有成效,就一定要有工作绩效。但他也不能只是根据上级的指示完成既定的任务。如果只是那样的话,他不可能成为一个真正的管理者,起码不会发挥一个管理者应有的作用,充其量只是一个执行者。所以,作为一个管理者,一定要时刻自省:为了职能的更好实现,我还能做什么?我还能在组织当中发挥哪方面的作用,来提高组织的绩效和利益?同时,管理者处理好同事之间的人际关系,使人们在一种和谐的氛围中共事;也要充分发挥专业人员的优势,利用其为组织的工作锦上添花;最后,集体的重务、要务往往需要通过会议来解决,作为管理者,不能只把会议当做一种仪式,而是一种辅助自己工作的工具。

第四章,德鲁克向我们详细阐述了管理者如何有效发挥人的长处,包括自己、上司和下属的长处。在用人方面有这样四个简单的规则:

  • 设计的职位要符合常人的能力;

  • 职位的要求要严格,涵盖要广;

  • 在用人时,要先考虑这个人能干什么,而不是考虑职位的要求是什么;

  • 在我们用人之长的同时,还必须要容人之短。

要想发挥人的长处,做事就要着眼于机会(从事出发),而不是着眼于职位(从人出发)。

第五章,德鲁克强调了一个经世致用的原则:要事优先。这是人人都知道却极少有人实践的原则。首先,我们要摆脱昨天,不要一味的活在过去,所做的一切都只是力求保持昨天的平衡。只是在想如何储存奶酪,而不是去寻找新的奶酪。所以,我们必须着眼于当下,将眼前的事情按照一定的次序一一解决。这是几条帮助我们确定事情优先次序的原则,每一条都与勇气密切相关:

  • 重将来而不重过去;

  • 重视机会,不能只看到困难;

  • 选择自己的方向,而不盲从;

  • 目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

第六章,德鲁克与我们分享了决策的要素。首先,一个有效的决策,往往都着眼于“高层次的观念性的认识”,伟大的决策一定不只是为了解决燃眉之急而诞生的,从长远来看,也必定是英明和实用的。书中提到了决策的五个要素:要确实了解问题的性质;要确实找出解决问题时必须满足的界限,即找出问题的边界条件;仔细考虑解决问题的方案是什么,以及方案要满足的条件,最后再考虑必要的折中、妥协、退让尔尔,以期决策被接受;决策方案要同时兼顾实施,亦即你的决策必须要具有可执行性,可以变成被贯彻的行动;最后,在执行的过程中要重视反馈,以印证决策的正确性和有效性。

第七章,德鲁克向我们阐述了一个有效决策的内在因素:你的决策不是集体讨论的折中,或所有人意见的平均。这样的话,就不需要决策者了,只需要一个智囊团就好了。同时,我们的决策也应该该出手时才出手,不能在不需要做决策而只需保持现状的情况下,你也好事的整出一个决策,这样只会消磨人们的积极性。另外,我们的决策只有在和反面意见的摩擦中才能迸发出正确的火花。也就是说,我们在做决策时不要反感反面意见,而是要变为己用,多方面综合考虑,这样才会开拓我们的视角,使我们站在更高的层面上看问题。最后,我们要意识到:电脑只能用来计算,决策者在重大的决策面前不能一味的依赖电脑。

本书的最后,德鲁克先生和我们一起总结了本书的精彩内容,同时,也进一步让我们相信:卓有成效是可以学会的——只要你专心,决心,有目标。

 

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