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改行项目经理的“杜拉拉”——读《不懂 项目管理 ,还敢拼职场》

9. 读书感悟 药山 1224浏览 3评论

项目管理

几年前看过李可的职场小说《杜拉拉升职记》系列,感觉不错,之后发觉有很多跟风之作,盲目的把外企描写成很让未涉足于此的学生们向往的地方,然后佐以职场上的暧昧,办公室政治加上夹杂着几句英文单词的对话显示自己的高大上,于是很快就没有了兴趣。

这本《不懂项目管理,还敢拼职场 》则是这几年来第一次看的白领职场小说,由畅销书《别告诉我你懂PPT》的作者李治写的一本自传风格的小说。故事很简单:一个在米国硕士毕业的中国女孩,求职于百事泰国分部,然后分享自己在那里接到大型项目任务,开动资源最终完成的故事。没有什么办公室暧昧和勾心头角,没有涉及外企职场小说常有的罗列薪水、待遇优越感,只是平淡的成长经历和项目管理的具体事例。但是,这种成长经历的分享,以及简单的项目管理概念的介绍,也让我学到很多东西。

一、制定时间表,启动大项目

很早以前就知道甘特图以及office组件里面著名的project项目管理软件,但一直认为太深奥了,有种不明觉厉的感觉。从这本书里面具体的项目实例,才知道原来项目管理就是为了完成项目,调配各种资源,深入细化分解,分工落实到位,最终实现既定目标的管理技巧而已。

书中提到了一个WBS的概念,其实就是工作(work)、分解(breakdown)、结构(Structure)三个词的分解,具体的说,对一个项目的分解,用WBS的标准来衡量就是:

1 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

2 明确定义了每个任务的开始和结束。

3 每个任务都有一个可交付成果。

4 工期易于估算且在可接受期限内。

5 容易估算成本。

6 各项任务是独立的。

7 各项任务能被描述的。

层层细化,具体到人,落实到位,明确时间表。这种工具不仅仅适用于大型企业的重大工程项目分解,同样也适用于我们任何组织和个人的重要项目。

二、如何应对时间紧任务重

遇到时间紧任务重的时候,按时完成只有两种办法 :

一是增加资源。这里的资源包括 增加工作时间或增加人力资源 。但缺点是成本一定会增加,因为不管是支付加班费,还是增加新的人手,都是需要人力成本的。 而且增加时间有可能效率得不到保证,增加新人,需要熟悉上手,质量得不到保证。

二是加速进程 。这里所谓的加速进程一方面是提高工作效率,加快工作进度,但另一方面更重要的是 通过重新设计进程,调整优化组合,从而实现加速完工的目标。

对大多数复杂多线程的项目来说,增加资源的效果和成本要低于加速进程,当然两者结合是非常必要的 。如何应对时间紧任务重,更加有效的一种办法就是,更加合理的时间预估。时间估算的 方法有很多 ,书中主要介绍了两种 :

一是三点估算法:基于计划评审技术的时间规划法。公式是:预估时间=(最悲观的时间+4*最可能的时间+最乐观的时间)/6

二是乐观估算法:公式是预估时间=最乐观的时间*1.5 。以应付各种意外发生。

我们在实际工作中,不管知不知道WBS这个概念,遇到重要任务总会自发或被动的用到一些项目管理的手段或技巧,从这本书中学到的,是更加清晰明确的概念和框架,从而更加容易自觉地使用这种提高效能的工具。

三、合理分工,各司其责

以前我在工作中,特别是多部门合作完成业务的时候,总是遇到一些烦心事,比如工作分工不明导致互相推诿啦,比如职责不明导致乱插手或事情掉空挡里面了等等 ,记得10年前遇到过一次大型调研任务,涉及十几个单位,地跨2个省四五个城市上千人的数据,就是因为分工不够细,责任不够明确,三个部门两个主要负责领导各说各话,弄的下面的人也无所适从,然后层层卸磨,最后几乎所有工作压给我这个刚刚大学毕业,没有任何经验的傻小子身上了,整整一个星期没黑没白才勉强过关,个中滋味只有自己知道了。因此见到书中介绍有种RACI矩阵专门明确团队职责,细分工作任务的,不由眼前一亮!

RACI矩阵(或RASCI)是一种明确项目进程中人员责任和权限的图表,其具体含义英文缩写为RASCI。

  • 谁负责(R = Responsible), 即负责执行任务的角色,他/她具体负责操控项目、解决问题。
  • 谁批准(A = Accountable), 即对任务负全责的角色,只有经他/她同意或签署之后,项目才能得以进行。
  • 谁支持(S = Supportive), 即提供信息资源,辅助执行任务的人员。
  • 咨询谁(C = Consulted), 拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
  • 通知谁 (I =Informed),即应及时被通知结果的人员,却不必向他/她咨询、征求意见。

具体步骤是:

  1. 在RACI表的左侧列出整个项目的所有任务和流程节点。
  2. 在RACI表的上方明确整个项目中所有角色。
  3. 在单元格内辨析每个任务中的RACI角色(这个任务谁负责、谁批准、谁支持、咨询谁、通知谁)
  4. 原则上每行(具体任务)中有且只有一个“R”角色(方便问责,减少推诿)。
  5. 若某个任务流程出现两个R角色,则对该任务流程进行再分解,直到只有一个R出现为止。
  6. 若某个任务流程找不到“R”角色,这时总负责人重新挑选、任命一人担任“R”。

作者说RACI矩阵是一个让N个和尚抬水吃的矩阵,可以明确职责,也可以平衡工作量,我对此深以为然。

四、风险分析的力量

日本人有句话叫做胜ちを考える前に负けを考えよう。意思是“未虑胜,先虑败”,中文翻译可能“未雨绸缪”更加贴切,在项目管理中,有个风险分析算得上同义词。风险管理主要分四个部分:风险识别、风险估计、风险应对计划和风险控制。在受领任务的时候考虑一下打提前量,或者狡兔三窟是十分必要的。

五、会议中快速成长

一直认为,会议是最低效最官僚的产物,甚至有的时候认为会议唯一的作用就是打瞌睡 ,而作者笔下的会议,却是如此的高效:

会前准备:

  1. 准备好议题
  2. 尽可能敦促会上做出决议,落实到人,精确到点
  3. 会后的跟踪不在于推动,在于协作

会议议程:

会议议程应该包括时间、地点、必须参加人、欢迎参加人、会议标题等内容

高效会议的忌讳

  1. 忌达成大而空的决议或目标
  2. 忌没有随后落实

作者在书中讲到了关于会议记录的写法 ,提供了一个比较不错的内部会议记录模版 。开会的目的在于,为了达成共识制定行动方案 。会议记录上注明批准人、通知人、主要进展,和急需解决的问题 。所谓批准人就是批准会议中达成意向内容的领导或团队 。所谓通知人,就是完成工作以后需要被交接工作的那个人,也就是接力棒的下一位。

五、成熟比成功更重要

虽然从这本书上学到很多东西,但平心而论,这并不是一本特别好的项目管理教科书。毕竟,这是一本小说,而不是操作指南,因此,如果从单纯的学习项目管理中去看这本书,那么它不足之处还是很多的,但是,换个角度,从高效能职业素养的养成角度去看,这又是一本非常简浅易懂的入门书,书中用自己的经历不断灌输给读者两个观点:

成熟比成功更重要
学习比提升更重要
真正明悟这两句话,这本书的价值就足够。

不懂项目管理,还敢拼职场

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  1. 你牛比,还因素立场,你怎么不去用你的口水把日本填平呢?能耐啊在这哔哔,肤浅?这段子有什么意思你给我讲讲?还不是你这种屌丝终于出了个气而已,我用不着在这种垃圾故事里找立场,我也有表达我自己观点的权利,动不动讲肤浅和脑子,我知道你这种***在想什么,你非得让