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有效解决问题的思考和行动方法论——读《麦肯锡方法》

9. 读书感悟 药山 1185浏览 15评论

说起麦肯锡,看似自己所处的环境、行业都和这家美国公司毫无关系,但是,自己喜欢的两个日本作家都出身于它,写的书让自己深受影响,一个是号称日本管理学宗师的大前研一,一位是胜间和代,除此以外,《用图表说话》、《金字塔原理》等诸多介绍麦肯锡思考工作方法类的书籍也不胜枚举,让自己对麦肯锡这个名字非常的好奇。于是自己忍不住翻看了这本《麦肯锡方法》,了解和学习解决问题的思考方法。

这是麦肯锡系列书籍中的一本,包括《麦肯锡意识》、《麦肯锡方法》和《麦肯锡工具》中最先问世且最富盛名的一本。用作者自己的话说,这三本书的作用分别是“洗脑”、“洗手”、和“洗脚”。洗脑强调的是如何改变思维方式,洗脚是从研究和证据的角度讨论工具技巧。毫无疑问,从介绍上看,这本《麦肯锡方法》是我当前非常需要的书。读完全书以后发现:这本书除去因对麦肯锡狂热热爱而产生的过誉之词以外,还有些很有价值的收获。

出色的基本理念

解决工作难题的基本理念是什么?书中给出的答案是三条:

以事实为基础

系统化

大胆假设,小心求证

以事实为基础,就是实事求是。要严格按照客观现实思考或办事 。从实际情况出发,不夸大,不缩小,正确地对待和处理问题,求得正确的结论。这不仅仅是优秀企业必须遵循的客观基础,也是任何人、组织谋求自身发展的基础。

系统化,就是用整体的全局的观点去看待问题。唯物辩证法认为,一切事物都是由各个局部构成的有机联系的整体,局部离不开整体,全局高于局部。二者相互依赖、相互影响。

“大胆假设,小心求证”,则曾是五四运动倡导者胡适先生的名言,“大胆假设”是要人们打破旧有观念的束缚,挣破旧有思想的牢笼,大胆创新,对未解决的问题提出新的假设或解决的可能,“小心求证”即是要求人们不能停在假设或可能的路上,而要进行证明。

这三条方法,实际都不是新鲜的东西,却根据这三条基本理念成就了一个卓越的公司,这也许是“阳光底下无新鲜事”的最好注解吧!

电梯法则:浓缩的全是精华

书中写的MECE原则在《金字塔原理》中有更加详细的描述,而本书中对我感兴趣的另一个原则的讲解很让人兴致盎然,那就是著名的“电梯法则”。

——假设你已经辛苦工作6个月,准备了90页的ppt和上百页的文字报告以备和客户沟通,达成合作意向。而现在他却没有时间和你细谈,只能利用下电梯的30秒时间让你介绍自己的情况,如何能够在这30秒钟时间里面引起他的注意力并成功沟通呢?

作者提出的方法是三条:

1、结果导向

从客户最想知道的问题是什么,能带来什么受益出发,开门见山,直奔主题,可以有效的吸引客户的注意力。

2、简明扼要

将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍,不能废话,不要铺垫,清晰的表达,短小精悍是王道。

3、提炼观点

在观点提炼和归纳上下功夫。观点响亮,归纳紧凑,事不过三。当客户兴趣浓厚以后,自然会给出充裕的时间来谈论支撑你论点的数据。

电梯法则,其实就是麦肯锡津津乐道的MECE原则的最集中体现。

思考——低头拉车同时也要抬头看路

麦肯锡方法是关于思考和解决问题的方法论集合,因此,思考是第一位的,作者强调大家不管工作多忙也必须抬头看路,要求:

时不时停下思路,问自己几个基本的问题:你现在所做的工作是如何帮助解决问题的?它是如何推进思考的?眼下做的事情是不是最重要的?如果所做的工作对解决问题没有帮助,为何还要继续?

只有这样,才能更加清晰的把握自己的目标,做对的事情和把事情做对相统一。

团队——如何维护人际关系

作为注重团队协作的组织,作者却认为团队的士气虽然重要,在团队活动社交方面不需要耗费大量的时间和金钱,人际交往对于增进团队成员之间的相互交往和默契的确很有帮助,但不代表需要太多时间和精力。重要的是团队能在一起工作,相处愉快,这会在项目进行的过程中体现出来。同样重要的是每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重。 团队活动不是“你是不是经常请你的团队吃晚餐?你们出去看电影了吗?你们去看马戏了吗?”大多数人,即使是很努力工作的人,也希望有私生活,希望把时间省下来和自己的家人在一起。这是比看马戏更重要的事。 最重要的是在工作过程中凝聚团队。
保持团队默契度和士气,关键是掌握火候。和团队成员多交流,了解他们对自己现在的工作是否满意,对手头的工作有无困惑,在生活上关心,在工作上帮助。重点是稳步推进。作为负责者和领导者,必须对团队的优先级任务有清晰的把握,并确保整个团队都清楚了解,如果团队对下一步的发展感到困惑,那就马上去沟通传达,让他们参与并了解自己的思考过程,知道手头工作的价值和重要性。

上司——最重要的人

前不久在知乎上看过的一个帖子,就关于“如何做好上司交代的工作”的问题提出自己的三点意见:

A 理解领导的意图。方式有如下,复述一下领导的要求,并确认时间、质量、甚至是工作开展的节奏。

B 过程中保持反馈。不管是进展顺利与否,都应该即是沟通进度,并确认方向无误。有困难更应该第一时间知会,同时有解决方案或备选方案。

C 完成后汇报。注意:工作的完成不是以完成本身为衡量标准,而是以完成工作汇报并得到评价为衡量标准。

几乎成为“上司虐我千万遍,我待上司如初恋”的典范了,而仔细想想,还真有这么点道理。毕竟,上司是组织中对自己最重要的人,你的进退去留取决于他的评价,他的兴衰荣辱也和你(以及你的同事)的表现息息相关。特别是当自己在突击某个项目的时候,远离组织的其他支持,这时候老板的重要性还要上升一个等级,因为他或许就组织里唯一能注意到你的人。
作者提出来的态度是:首先,要尽自己最大的努力做好工作。很明显,假如你的工作质量很高,老板的工作就会容易很多。其次,当老板需要了解你所知道的东西时,毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里,你正在做什么,你可能遇到的问题是什么。同时,不要给她太多的信息,想想老板可能会需要知道哪些东西,用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。 把这些事情做好对你和你的老板一样有益处。你的老板脸上有光,你就脸上有光。

访谈的方法和技巧

作为顾问咨询公司,想要找到企业症结所在,必须深入一线,调查了解群众的声音,这也算麦肯锡式的“走群众路线教育”吧!这时候,熟悉访谈的方法和技巧非常重要。作者提出了访谈成功的七个秘诀:

1.请被访者的上司安排会面。通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈,他就不太可能去误导和敷衍你了。

2.两人一组进行访谈。自己展开一次有效的访谈并不是件容易的事。你可能忙于记录而在提问中出错。或许会忽略被访者给出的一些非语言的线索。有时候,两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。当其中一名采访者对访谈内容的某几个问题具备专业知识的时候,这种方法尤其有效。而且,在访谈发生情况时,有两种不同的观点也很重要。保证不管谁做访谈记录,都要保持与另一位采访者步调一致。

3.倾听,不要引导。你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听,保证访谈内容没有偏离主题就行了。要记住被访者对自己行业的了解很可能比你要多,她向你提供的大多数信息都会以这样或那样的方式起作用。 还有一个让信息流动起来的技巧,问一个开放式问题。如果你问是或否的问题,或者问多项选择题,你只能得到是或否,或者选项里的答案。而通过问开放式问题,你能得到更好的答案。

4.复述、复述、复述。学会用一种不同的形式复述被访者的答案。这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话(最好有条理地),他们就会告诉你,你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。

5.善用旁敲侧击法。“时刻关注被访者的感觉”。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题,如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子,会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服(更深入的讨论见下一部分)。

6.切勿问得太多。不要去问被访者知道的每一件事,把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。商业问题领域的访谈,对很多人来说都是一段不愉快的经历。如果你逼问他们,会使这种不愉快升级,被访者将不再积极合作,甚至对你有敌意。没准儿你还需要再找这个被访者获得更多信息,所以别把门关死了。

7.采用“哥伦波策略”。在20世纪70年代的美国电视剧中,有一位彼得・福克扮演的穿着风衣的哥伦波探长。在结束了对犯罪嫌疑人在案发当晚的行踪的讯问后,他拿起帽子和那件皱巴巴的风衣向门外走去。当走到门口就要离开的时候,他会转过头来,敲着自己的太阳穴说:“不好意思,女士,我有个问题忘了问。”这个问题往往可以告诉哥伦波到底谁是杀人犯。访谈结束时,每个人都会变得松懈。这时候询问被访者一些问题,往往被访者因为缺少戒备而告诉你需要的或正在寻找的信息。所以访谈结束一两天后,再次造访被访者。你只是路过,忽然想起自己忘了问某个问题。这同样会使你看起来不那么有进攻性,从而使你更容易获得需要的信息。

其实这一段是我非常感兴趣的,自己的工作岗位上经常有机会进行人员考察谈话,这种访谈技巧可以很容易套用在干部考察谈话中去,不管是为了消减谈话人的紧张情绪,还是为了得到自己想要的信息。书中除了提出这些访谈过程中的技巧以外,也建议在访谈之前准备好访谈提纲,知道自己问的问题是什么,真正想要获得的是什么。

一般来说,一次访谈要从一般性的问题问起,然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域,例如“你的职责是什么?”或者“你在这家公司工作了多久?”先问一些平和的问题,如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态,建立你们之间的和谐关系。 在确定访谈问题时,你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常理,但却十分必要。因为对于事实而言,设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题,你可能会自以为“知道”答案,但答案可能不唯一,你应该找到尽可能多的答案。 一旦你完成了访谈提纲,检查一下,问问自己:“在访谈结束时,我最想知道的3件事是什么?”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的,在你离开办公室之前,应竭尽全力找到答案。最后,每个访谈提纲结尾。问完所有问题,或者剩下的时间不多时,把你的访谈提纲收好,然后问被访者是不是还有什么想告诉你的,或者问他是不是忽略了一些问题。多半情况下,被访者会告诉你,没有了,但偶尔会有意想不到的收获。

导师的作用

麦肯锡是个注重发挥导师指导作用的公司,可能也是因此,从这个公司出来过不少堪称导师的高人,作者本人算一个,也有职场女神胜间和代,以及日本管理学宗师级人物大前研一等等。在职场中发展如果想要能获得快速的提升,那么导师的作用就非常重要,可是,你从指派导师那里能得到多少要看运气,毕竟,职场上没有谁有义务教会你什么或应该为你负责。

如果希望得到更多的指导,必须出去寻找并付出。 找一个资历比你深的人,这个人的能力和见解都是你所钦佩的,让他给你些建议。很多人都喜欢给别人提建议,在别人征求意见时能够坦言相待。当然,如果你和他关系很好的话更会如此。要和导师一起工作,可能的话,学习一切你能学习的东西。但注意不要过于频繁以至于让人生厌? 不论什么样的公司、企事业单位还是机关,都要找到自己的导师。找到值得你信赖和尊重的领路人,帮你穿越职场的丛林。

这本书介绍的技巧和方法都很多,但始终是围绕着一个核心,那就是:以事实为基础,系统化的思维,再加上职业准则,会让你顺利实现目标。

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